O Papel da Comunicação Interpessoal na Gestão de Conflitos Laborais no Ministério da Ciência e Tecnologia, Ensino Superior e Técnico Profissional
Resumo
Neste artigo tem-se
como objectivo analisar o papel da comunicação
interpessoal na gestão de conflitos laborais no Ministério da Ciência e
Tecnologia, Ensino Superior e Técnico Profissional (MCTESTP), tendo como base a avaliação da situação dos anos 2015 a
2019. O estudo procura identificar as principais causas dos conflitos laborais, e propor acções
de intervenção para a
resolução dos conflitos no MCTESTP. Dada a sua natureza qualitativa, os
dados foram colectados através da análise documental e revisão de literatura
relevantes, enfocando na situação geral da gestão dos conflitos laborais na
administracão pública no geral e no MCTESTP em particular. Para a concretização
desta pesquisa usou-se abordagem qualitativa que se mostrou adequada por se
tratar de uma pesquisa onde foram aplicadas técnicas de entrevista e
questionário na recolha de dados. Quanto aos procedimentos técnicos trata-se de
uma pesquisa bibliográfica, documental e pesquisa de campo. Os resultados
indicam que o conflito pode ser prejudicial, mas pode também trazer benefícios,
possibilitando o surgimento de ideias inovadoras. O desacordo aberto pode levar
a uma maior exploração de sentimentos, valores, atitudes e pontos de vista.
Actualmente entende-se que a existência de conflitos é útil para manter a
vitalidade das organizações e dos grupos e para as relações interpessoais.
Palavras-chave: Conflitos; Comunicação; Gestão de Conflitos.
Abstract
The present
research has as its title the role of interpersonal communication in the
management of labor conflicts period 2015 until 2019: a case study in the Ministry
of Science and Technology, Higher Education and Vocational Technician.
Conflicts are inherent in organizations, since they bring together individuals
who relate to each other in everyday life and who occur by the difference of
personal goals and interests, is an inevitable part of human nature and
constitutes the opposite side of cooperation and collaboration. In this way, it
was intended to analyze the role of interpersonal communication in the
management of labor conflicts in the Ministry of Science and Technology, Higher
Education and Vocational Technician. The pertinence of the study lies in the
fundamental importance of communication in the management of labor conflicts,
since with the absence of this affects the organizational climate and
especially the performance of employees. Methodologically, with a sample of 50
employees and taking the form of field research - descriptive, qualitative,
whose results show that internal communication is the communication effort
developed by an organization, organ or entity to establish channels that enable
the relationship agile and transparent, of the management with the different
internal publics and between the own elements that integrate them. Therefore,
it is important to take into account that conflicts are not at all bad, because
they allow changes in any institution and it is fundamental to manage them
according to their characteristics and the capacity of management of the
administrator. In this sense, the survey found that in the Portuguese-speaking
countries, Public Mediation and Labor Arbitration Systems were adopted, the
importance of which is justified not only because it is a means of expressing
the autonomy of the social partners, the most important way in which employers
and workers jointly establish schemes of economic and social organization,
determining better living and working conditions by influencing economic
development.
Keywords: Conflicts,
Communication, conflict management, productivity.
1.
Introdução
Encontrámo-nos numa época
em que o trabalho torna-se cada vez mais participativo, complexo, competitivo e
interdependente, propiciando o surgimento de diferenças entre indivíduos e que
cada vez mais vão se acentuando. E, porque a sociedade é constituída por
organizações sociais, grupos e pessoas que possuem percepções e perspectivas
próprias de acordo com a realidade que os rodeia, neste contexto de elevada
inteiração entre os diferentes indivíduos, os conflitos tornam-se cada vez mais
frequentes (Kunsch, 2003).
Os conflitos fazem parte
da nossa vivência enquanto seres sociais em constante interacção com os outros,
ele é parte integrante da vida dos seres humanos, cuja existência não é
prejudicial, antes pelo contrário, promove o crescimento e desenvolvimento: o
que, a sua anulação ou inexistência não seriam de modo algum benéficas quer
para os indivíduos quer para as organizações (Nascimento, 2002).
Para Chiavenato (2006), os seres humanos são obrigados a
cooperar uns com os outros, formando organizações para alcançar certos
objectivos que a acção individual isolada não conseguiria alcançar. Isto
querendo dizer que, organizações são sistemas de actividades coordenadas por
duas ou mais pessoas que cooperam, cuja existência depende da sua capacidade de
se comunicarem e da sua disponibilidade em contribuir com acções conjuntas, a
fim de alcançarem um objectivo comum.
Sendo a comunicação a base essencial de toda
sociabilidade, no entender de Rodrigues (2008), o objectivo da comunicação é
reconhecer e ser reconhecido como parceiro de troca: ou seja, esta comporta
inevitavelmente relações de poder e de conflito, porque podemos reconhecer e
ser reconhecidos como idênticos e como diferentes, como amigos e como inimigos,
que o vínculo, criado, mantido, perdido é recuperado pela comunicação.
Portanto, a comunicação não se dá isoladamente, ela gera
envolvimento, comprometimento, motivação e troca de informação e tem sido
apontada como um factor que pode não só contribuir como também criar
dificuldades para o engajamento das pessoas ou para a redução de resistências
no processo de mudanças dentro de uma instituição. Assim sendo, ela só será
estabelecida se houver troca de informação, ou seja, quando há o feedback ou retroalimentação
(Pimenta 2002).
A comunicação é uma ferramenta básica no funcionamento
das instituições, quer seja no âmbito interno com seus colaboradores, ou na sua
relação com o exterior. É como afirma Bruno (2013), ao sublinhar que somente as
instituições que colocam a comunicação como um dos grandes pilares de seu
funcionamento podem enfrentar os grandes desafios de um mundo competitivo. Por
conseguinte, os processos de comunicação desenvolvidos e adoptados por uma
instituição visam proporcionar facilidades para que todos executem suas
actividades com conhecimento e profissionalismo, sempre lembrando que todo o
processo de comunicação gerado na instituição está directamente ligado à sua
cultura organizacional.
Mesmo com o avanço dos meios de comunicação, os conflitos
gerados entre as pessoas continuam presentes: entendendo-se que estes são parte
integrante da vida dos seres humanos ou seja, que estes fazem parte da nossa
vivência enquanto seres sociais em constante interacção com os outros. Deste
modo, a comunicação é tida como um mecanismo para a mobilização, e tem como
principal foco a construção de um diálogo entre os profissionais no intuito de
construir a base da resolução de conflitos laborais, assim como no fomento de
formas pacíficas de como encarar o problema (Jacomi, 2011). Por isso, as
instituições devem aprender a se comunicar com a sociedade através de canais
disponíveis como a internet, o celular, o correio electrónico, a comunicação
oral, os rádios, a televisão, entre outros tipos de meios, porque a comunicação
é fundamental em nossas vidas, independentemente do nível hierárquico em que a
pessoa faça parte ou da sua condição social.
Quando se verifica uma falha na comunicação interna é
sinal de que o gestor deve entrar logo em acção, para que ele possa neutralizar
a raiz do problema. Isto porque, sem uma comunicação estabelecida, as pessoas
ficam perdidas e passam a adoptar uma postura individual. Isso faz com que
ocorram erros, sejam significativos ou não, realidade que traz consigo um
prejuízo maior no desempenho tanto individual quanto o da equipa (Pimenta 2002).
Contudo, percebe-se que o conflito surge devido à falta
de comunicação permanente e que este se torna quase que inevitável porque a
existência de conflitos nas instituições não é prejudicial e pode ser positiva
para o desenvolvimento organizacional, posto que promove o crescimento e
sobretudo um pilar fundamental e de extrema importância na prevenção e gestão
dos conflitos; a existência dele com baixos níveis, deixa as instituições
vulneráveis à estagnação. Deste modo, se pressupõe que os conflitos existiram,
existem e sempre existirão, variando de acordo com o contexto.
Por conseguinte, a existência de “dificuldades” como a
deficiente comunicação no MCTESTP, a falta de incentivos por parte de alguns
funcionários como por exemplo a promoção e progressão na carreira, viagens para
troca de experiência, afectação aos cursos de longa e curta duração para
adquirirem experiências no dia-a-dia do exercício das suas funções, entre
outros, são elementos e factores determinantes que fomentam a geração de
conflitos laborais. No entanto, constata-se que fundamentalmente, todos os
conflitos, manifestos ou não, são causados pela existência de falhas no
processo de comunicação e que indicam sinais que parecem indicar que no MCTESTP
não há suficiente articulação e mobilização dos intervenientes para responder
às exigências que se lhes colocam. No entanto, se for previlegiada a
comunicação tida como um mecanismo para a mobilização, cujo principal foco é a
construção de um diálogo entre os profissionais, vai propiciar a construção da
base de resolução de conflitos laborais, assim como no fomento de formas
pacíficas de como encarar o problema.
Compreende-se por comunicação como um dos instrumentos
centrais para as instituições públicas e, ou privadas, sobretudo na gestão de
conflitos laborais, em que a participação e o envolvimento de todos é um dos
pressupostos para o seu êxito (Kunsch, 2003). Neste caso para que os
profissionais do MCTESTP sejam envolvidos é necessário a utilização das
ferramentas de comunicação correctas para informar e mobilizar, na gestão de
conflitos laborais. Outro elemento importante vivenciado e factor chave é a
falta de acompanhamento, porque é dever do gestor orientar e acompanhar as
actividades que estão sendo realizadas no local de trabalho, para o efeito cada
funcionário deve possuir um plano de actividades individual.
É dentro deste contexto que a presente pesquisa vai
debruçar-se dos conflitos no âmbito laboral, que podem apresentar-se devido a
existência de simples diferenças de pontos de vista ou diferença de ideias ou
até mesmo por alguma insatisfação pessoal ou colectiva, entretanto, tendo como
principal enfoque a falta ou deficiente comunicação no MCTESTP.
2.
Gestão de Conflitos Laborais
É reconhecida a
utilidade da existência de um certo grau de conflito para a vitalidade das
organizações e dos grupos, assim como também para as relações interpessoais.
Dai que, em relação a gestão de conflitos, Chiavenato (2004: 418), afirma que uma qualidade
importante no administrador é sua qualidade de gestor de conflitos.
No entanto, não existe um estilo definido que seja
amplamente eficaz, pois numa situação uma estratégia pode ser eficaz e na outra
pouco apropriada. Por isso, para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso
compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns
saberes e, também, definir o estilo a ser adoptado, seguindo os seguintes
passos que são considerados de suma importância que podem ajudar: criar uma atmosfera
afectiva; esclarecer as percepções; focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; construir um poder
positivo e compartilhado; olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; gerar opções de
ganhos mútuos; desenvolver passos para a acção a ser efectivada; estabelecer acordos de
benefícios; olhar
para as questões de maneira deliberada e tente identificar os factores emocionais
que agravam a situação; explorar formas alternativas de lidar com um problema;
durante as discussões, evitar que a carga emocional aqueça em excesso; se a
outra pessoa se enervar muito, a outra deve tentar orientar a discussão para os
problemas e soluções em vez de responder com mais emoção ainda; ouvir com
atenção o que a outra pessoa está a dizer; reformular o entendimento da
mensagem do interlocutor e procurar a confirmação. Muitas
vezes, simplesmente deixar a outra pessoa esvaziar os seus sentimentos pode
reduzir a tensão e melhorar os resultados; Sempre que ocorrer uma discordância
grave deve-se resumir os pontos de concordância e discordância, e convidr os membros
a apresentarem as sugestões de melhoria;
se o conflito persistir, deve-se olhar as coisas numa perspectiva global e se o
conflito for suficientemente importante, deve-se considerar a possibilidade de
mediação por terceiros. Pois, neste sentido, pode-se afirmar que existem vários
modos, mais ou menos positivos, de resolução de conflitos: pela negociação,
pela conciliação, pela mediação, pela arbitragem e pelo julgamento, que de acordo com Robbins (2002), que exigem cinco intenções e/ou perfis de
conduta distintos: Competir; Colaborar; Evitar; Acomodar-se e Conceder.
3. Papel da Comunicação
Interpessoal na Gestão de conflitos laborais
Actualmente as instituições
tendem a se tornar cada vez mais globalizadas, para concorrer no mercado de
trabalho, que está cada vez mais competitivo. Essa globalização obriga as
organizações a terem um leque de trabalhadores de culturas diferentes, logo,
com hábitos, costumes e valores diversos. Nesse momento, a comunicação,
torna-se um grande desafio. Ela é um dos factores mais importantes para a boa
convivência dos indivíduos em qualquer sociedade e como tal, também no ambiente
de trabalho. É através da comunicação interpessoal que o diálogo flui entre as
pessoas, partindo do pressuposto que o homem é um ser social e necessita de
convivência com os seus iguais.
No contexto
organizacional, a comunicação é de suma importância para direccionar acções
coordenadas, transmitir informações e a maneira como é realizada influência
sobremaneira os comportamentos e atitudes organizacionais (Griffin e Moorhead,
2006). Por esse motivo, faz-se necessário destacar o papel que a comunicação
desempenha nas organizações e seus componentes, dando ênfase na perspectiva dos
problemas na comunicação gerando conflitos.
A comunicação é importante porque difundi dentro da instituição os
conhecimentos adquiridos pelos funcionários, directores e os chefes dos
departamentos; divulga as acções da organização de forma directa e
transparente; envolve a equipa de trabalho da organização nas metas da organização
(Hayrton,
2010).
Igualmente, a
comunicação como possível desencadeador do conflito, é um processo que exige
uma troca de informação, como uma via de mão dupla que envolve, além das
palavras, emoção, compreensão, aceitação e acção. Segundo Griffin e Moorhead
(2006), é o processo social no qual duas ou mais partes trocam informações e
compartilham significados. Comunicar é transferir informação com a finalidade
de influenciar comportamentos, mas apesar dos vários meios e formas de informar
e transmitir conhecimento, nem sempre se consegue efectivar a comunicação. A organização precisa fornecer informações necessárias aos colaboradores
para seu desenvolvimento pessoal, assim como, para alcançar as metas e objectivos
da organização, para isso é necessário que a organização informe e divulgue
seus ideais e objectivos, para que saibam aonde quer chegar; sua missão, visão
e valores para que todos possam contribuir para o alcance das metas traçadas;
apresentar de forma clara as regras organizacionais, deixando claro aquilo que
é importante para o bom desenvolvimento da organização.
Deacordo com
Kunsch (2009), a comunicação Interna é tão importante numa organização, porque
por meio dela a organização recebe, oferece, canaliza informação e constrói
conhecimento, tomando decisões mais acertadas. A comunicação interna tem uma
função importante, no sentido de fazer circular as informações novas, promover
o debate e a interação entre os vários segmentos da organização e, sobretudo,
capacitar os funcionários para os novos desafios, pois, deixa de ser uma área
periférica e alia-se aos demais sectores, tornando-se assim uma ferramenta
imprescindível para a obtenção de resultados. Assim, percebe-se que comunicar é
mais que informar, é atrair, é envolver. É neste processo, que todos os
trabalhadores possuem seu valor e actuam de forma a tornar uma organização bem
informada ou não. Trabalhadores bem informados fazem toda a diferença no
desempenho da organização. Por isso, que além de simplesmente comunicar as
metas e objectivos da organização, é necessário que estes recebam feedbacks de seus superiores, através
de reuniões periódicas, que indiquem seu desempenho e sua evolução dentro da
organização.
Para
Martiniano (2007: p.156), a má comunicação traz desgastes nas relações, agressões
verbais, perda de tempo com re-trabalho, mal entendidos, susceptibilidades
afectadas, perda de motivação e stresse. A comunicação se bem administrada
oferece a qualquer organização agilidade e clareza, sendo ela a responsável
pelo desenvolvimento humano e de sua organização. Portanto, a
comunicação interpessoal é fundamental para o progresso e desenvolvimento das
organizações, é um recurso humano bastante específico, justamente por possuir
emoções e formas de comportamento que variam de pessoa para pessoa. Ela assume
um papel de grande relevância para o desenvolvimento racional e coerente dos
processos de produção. Comunicar-se é ter uma fonte inesgotável de
entendimento entre duas pessoas, de tal forma que possam compartilhar aquilo
que sabem e sentem. É dessa forma que podemos influenciar os outros com as
nossas ideias, pensamentos, sentimentos e valores.
A nível das instituições, o factor comunicação
interpessoal, tornou-se a ferramenta mais importante que cada indivíduo deverá
utilizar para o alcance de seus objectivos, sejam eles a curto, médio ou a
longo prazo. Quando se trata de relacionamento entre os colegas de trabalho,
convém observar sempre a forma que se utiliza seja a comunicação verbal ou
não-verbal. Deve-se ter o cuidado de mostrar que aquilo que falamos de igual
forma seja transmitido pelos nossos gestos, postura e comportamento. Ela deve
ser recíproca, à medida que as pessoas avaliam seus relacionamentos comparando
o que elas dão com o que elas recebem. Daí
podemos concluir que uma boa
comunicação entre todos os colaboradores de uma organização é fundamental para
o bom andamento dos negócios. Ao contrário do que muitas organizaçãos e
colaboradores possam imaginar, a comunicação vai muito além de dizer algo ou
dar voz a uma ideia, mas sim fazer com que o outro lado compreenda aquilo que
realmente queremos expressar, sem que haja ruídos e falhas neste processo. Quando há uma boa comunicação entre os membros de uma
equipa existe também um melhor relacionamento e uma melhor interação de todo o
grupo de trabalho. Sendo assim ideias, opiniões, sugestões, teorias, são
compartilhadas e desse modo podem ser aprimoradas e colocadas em prática,
quando necessário. Afinal, comunicação é o segredo para ter uma equipa alinhada
e motivada.
4. O caso do Ministério da Ciência e Tecnologia, Ensino Superior e Técnico
Profissional
Neste estudo, é um único tipo de população alvo,
constituída por funcionários do MCTESTP, sendo uma população considerada
finita, com 392 funcionários, dos quais 48 chefes e 344 técnicos, dos quais seleccionou-se uma amostra constituída por 6 chefes e 44 técnicos.
No que respeita a caracterização do grupo-alvo, esta
compreende o género dos funcionários, idade, tempo de serviço na instituição, a
carreira profissional e o grau académico.
Em termos gerais, 60% dos Recursos Humanos do MCTESTP no
Órgão Central e das Instituições Tuteladas são do género Feminino e os
restantes 40%, são do género Masculino, como se pode constatar no gráfico 1 em
anexo.
As instituições tuteladas do MCTESTP que apresentam mais Recursos
Humanos do sexo feminino são: CNAQ, FNI e IBE. Igualmente, de acordo com o gráfico acima, a maior parte
dos Recursos Humanos do
MCTESTP se encontram concentrados no Órgão Central e no INTIC. E, em relação ao grau académico,
a maoria possui o grau de Licenciatura, correspondete a 42% (vide em anexo
gráfico 2).
Entretanto, para
a presente pesquisa participaram 50 funcionários do MCTESTP, que comportavam
idades dos 27 aos 54 anos de idade; sendo, 18% com idades entre ao 27-33, 40%
com idades de 34-40, 30% com idades dos 41-47 e os restantes 12% com idades dos
48-54 anos de idade.
Assim, quanto ao género, 60% dos funcionários que
participaram do estudo são do género feminino, enquanto os restantes 40%, do
género masculino, como se pode conferir no gráfico 3 acima. Em relação ao tempo de serviço na instituição, 32% dos
funcionários do MCTESTP afirmou estar a trabalhar naquela instituição a menos
de 1 Ano, 48% entre 1 a 5 Anos, e os restantes 20% a mais de 5 Anos, como se
pode conferir no gráfico 3 em apêndice. Em termos de carreira, 10% se encontram na categoria de
auxiliar administrativo, 18% são auxiliares técnicos, 14% são técnicos
profissionais e os restantes 58% são técnicos superiores, como se pode conferir
no gráfico. No que concerne a formação Académica dos Funcionários do MCTESTP,
6% foram doutorados, 8% mestres, 36% licenciados, 12% técnicos profissionais e
os restantes 38% fizeram o ensino básico, como se pode conferir no gráfico 1.
É nesta concepção que Dutra (2004: p.28), lembra que “o simples facto de possuir um conjunto de
conhecimentos, habilidade e atitudes não garante que o indivíduo desenvolva
suas atribuições e responsabilidades, ou ainda, agreguem valor à instituição”,
portanto, a aprendizagem individual não garante a aprendizagem institucional e
entretanto, sem ela, a aprendizagem institucional não ocorre, havendo a
necessidade de integração entre as perspectivas individuais e institucionais
neste âmbito.
Os dois instrumentos de recolha de dados, para
além da caracterização do local da pesquisa e do grupo-alvo, pretendiam
perceber acerca do papel da comunicação na gestão dos conflitos laborais.
Concretamente na parte II do guião de entrevista
e do questionário, tinha como objectivos, colher a sensibilidade relativa aos
conflitos na instituição, identificar os factores que geram falhas no processo
de comunicação, perceber as situações de conflito que são vivenciadas na
instituição e a forma como são resolvidos e, compreender os benefícios
experimentados após a resolução dos conflitos laborais na instituição, tendo
sido obtidas as seguintes respostas em relação as mesmas: Todos os pesquisados
concordam que existem conflitos entre funcionários, com os seus chefes e também
entre os chefes, cujas razões é o surgimento de choques e desentendimento, a
ausência de recursos, entre outros factores o que afecta o ambiente de trabalho
na instituição. Ficou evidente que a falta
de comunicação entre os colaboradores e dirigentes no MCTESTP, contribui no
surgimento de conflitos laborais, na medida em que o desempenho de muitos
funcionários tem sido afectado negativamente devido as situações de conflito
vivenciadas na instituição, afectando sobretudo o clima organizacional.
Os pesquisados concordaram ao afirmar que das
alternativas para a gestão de conflitos existentes, os pesquisados concluíram
que no MCTESTP tem sido utilizados métodos de negociação colectiva, o que tem
concorrido para a satisfação geral dos funcionários, mas que não tem sido
possível medir a insatisfação pessoal dos funcionários o que pode agudizar as
falhas na comunicação interna. Porém, todos tem a expectativa de que esforços
tendentes a melhorias na comunicação, podem estancar os conflitos e concorrer
para a melhoria do desempenho dos funcionários.
Ao longo da
revisão da literatura, ficou patente o facto de os conflitos fazerem parte da
natureza humana ao mesmo tempo em que, através da sua capacidade de comunicação
os seres humanos se esforçam em encontrar as soluções para que reine um
ambiente organizacional harmonioso e saudável. Assim, a partir dos resultados
obtidos no processo de pesquisa, e tendo em consideração as perguntas que
orientaram esta pesquisa, pode-se afirmar que os resultados obtidos na
entrevista servem de resposta a esta investigação, senão vejamos: em relação a
questão orientadora da pesquisa, “em que medida a
falta de comunicação entre os colaboradores e dirigentes no MCTESTP, contribui
no surgimento de conflitos laborais?” todos os pesquisados foram unânimes em concordar, afirmando que as
falhas na comunicação entre funcionários determinam grandemente na existência
de conflitos na instituição.
Na busca
acerca da percepção sobre os conflitos laborais e de suas causas, os
pesquisados afirmaram haver adversidades no MCTESTP que se manifestam pela
existência de diferenças, relações de poder, influência, diversidade de
interesses, necessidades diferentes, diferenças de pontos de vista e de ideias
e comunicação deficiente, gerando dificuldades de entendimento e ruídos nos
canais de comunicação, fazendo com que os subordinados encontrem dificuldades
em reconhecer os objectivos que devem ser alcançados.
Outras linhas
dizem respeito a estrutura organizacional traduzida pela disputa de papéis,
escassez de recursos; os mal-entendidos (ruídos na comunicação) no ambiente de
trabalho; diferenciação de tarefas; alta rotatividade no que concerne aos
beneficios; compromisso individual nas organizações; falta de confiança e
desvalorização do trabalho entre os membros da equipa. Não poucas vezes, os
chefes são incapazes de criar um processo de comunicação acessível, mais ou
menos inteligível, denotam falta de respeitos pelos funcionários; não fazem o
retorno da informação; falta a escuta activa e com frequência usam a agressão
verbal. Ainda na presente pesquisa, foram encontradas como fontes dos conflitos
no âmbito laboral, as diferenças nos incentivos, diferenças dos objectivos e
interesses pessoais, discriminação por idade, género ou outro tipo de privação
da possibilidade de promoção e progressão profissional, avaliação negligente de
um subordinado, sobrecarrega do funcionário para que transpareça ser uma pessoa
incompetente, a não atribuição de tarefas a alguns funcionários ou a atribuição
de tarefas sem qualquer utilidade, atribuição de trabalhos que sejam muito
inferiores às competências ou capacidades do funcionário, fazer comentários em
relação ao funcionário que o desacreditem tanto a nível profissional assim como
pessoal e o incumprimento de promessas pelos chefes.
De acordo com
Carvalho (1998), Quinn (2003) e Paula (2005), no que concerne as
especificidades da gestão pública, tal facto leva a concepção dos funcionários
públicos a cometerem actos de irresponsabilidade e descomprometimento com a
coisa pública: “achar que ser funcionário público é sinónimo de ganhar bem e
trabalhar menos”, o que se configura como sendo um mito. Ainda para os mesmos
actores, outros factores que aumentam a possibilidade de conflito nas
instituições públicas são como o organograma da instituição é moldado e a
existência dos cargos de confiança e a escassez de recursos. Deste modo, a
divisão hierárquica na Administração Pública nem sempre obedece a critérios
racionais e administrativos, podendo variar de acordo com a vontade dos
gestores, assim como a distribuição dos chamados cargos de direcção, chefia
e confiança. Estes cargos permitem a
entrada de pessoas que não possuem conhecimentos efectivos na instituição, e
por vezes, a nomeação destes não se dá por competência ou mérito dessas
pessoas, mas muitas vezes por posições políticas e pessoais, o que gera
conflitos também ligados às relações de poder.
De acordo com
Quinn (2003) e Dutra (2004), a divisão das tarefas nem sempre é unânime nas
organizações, portanto faz com que alguns tenham mais responsabilidades do que
outros e se sintam mais sobrecarregados coloca-se como um factor importante
para a geração de conflitos, além disso, a formulação de políticas públicas e o
processo decisório se encontram sob o domínio de uma elite, gerando inúmeras
situações conflituosas. E, por último e não menos importante, é a deficiência
na comunicação interpessoal, esta pode causar graves problemas, pois as pessoas
tornam-se mais resistentes às mudanças, há um afastamento dos indivíduos e a
redução de moral e produtividade.
Para Quinn
(2003) e Robbins (2003), a escuta reflexiva e a emissão de feedback são algumas
habilidades de comunicação, que quando ausentes dificultam as relações,
tornando mais fácil o surgimento do conflito. De acordo com os funcionários
pesquisados, no concernente aos tipos dos conflitos laborais no MCTESTP, estes
afirmaram que entre os tipos de conflitos que ocorrem com maior frequência na
organização destacam-se os do tipo hierárquico e os do tipo discussão. O
conflito do tipo hierárquico, causado por problemas de relacionamento entre
chefes e subordinados, que, na maioria das vezes, os envolvidos deixam de se
falar, prejudicando a comunicação e a tomada de decisões importantes. Em
relação as implicações dos conflitos laborais, os funcionários do MCTESTP foram
quase unânimes em afirmar que, directa ou indirectamente, os conflitos vão
sempre afectar significativamente o contexto de uma instituição. Os impactos às
relações de trabalho também se mostraram muito importantes, acarretando em
desmotivação, insatisfação, falta de comprometimento com a instituição e quebra
na produtividade uma vez que os funcionários poderiam utilizar o tempo para se
dedicarem a novas actividades e desafios.
É como afirma Chrispino (2007), os conflitos
influenciam no rendimento dos funcionários de qualquer instituição. Para os
trabalhadores - o conjunto de consequências faz estes entrarem num ritmo de
trabalho que os mina física e psicologicamente, podendo originar doenças
somáticas crónicas e longas baixas laborais. Para as instituições - o trabalho
de um funcionário assediado não é produtivo e repercute-se negativamente no
resto da instituição, além dos efeitos negativos para a organização de uma
baixa de longa duração por uma situação de stress laboral de um processo de
assédio. Porém, quanto aos impactos no nível administrativo, eles são também
unânimes em afirmar que os conflitos podem tornar os funcionários dessas
instituições desmotivados e insatisfeitos com o ambiente de trabalho, podendo
gerar até mesmo a falta de comprometimento com suas atribuições, conduzindo `a
um maior isolamento dos funcionários e dos sectores a longo prazo. Além disso,
essas situações ainda contribuem para uma visão cada vez mais equivocada da
administração pública e seus funcionários.
No que concerne as formas de gestão dos
conflitos laborais, no MCTESTP não foi verificado nenhum mecanismo de solução
de conflitos prévio e devidamente definido institucionalmente, sendo a gestão
dos conflitos completamente pessoal, baseada nas concepções que os gestores têm
de como as situações conflituosas devem ser conduzidas e pelo seu estilo de
liderança, o que faz com que utilizem os mesmos mecanismos de gestão de
conflitos. Da mesma forma, o diálogo é utilizado de forma pessoal, isto é
alguns gestores por sua personalidade ou concepção, consideram o diálogo a
melhor forma de gerir os conflitos, associando a aplicação da legislação
vigente, a transferência de funcionários de departamentos e o uso da autoridade
que lhes foi atribuída, a melhor forma de se administrar na administração
pública, para se resguardarem de problemas futuros e punirem os funcionários
que não se comprometem com os cargos para os quais foram empossados.
No contexto Griffin e Moorhead (2006), destacam
que a comunicação é de suma importância para direccionar acções coordenadas,
transmitir informações e a maneira como é realizada influência sobremaneira os
comportamentos e atitudes organizacionais. Por isso, faz-se necessário destacar
o papel que a comunicação desempenha nas organizações e seus componentes, dando
ênfase na perspectiva dos problemas na comunicação gerando conflitos.
Para Quinn
(2003) a melhor abordagem do tema perpassa por três estratégias possíveis: as
orientadas para soluções que focalizam o problema e visam à satisfação de ambas
as partes; as não-confrontadoras que focalizam a relação entre os indivíduos,
evitando confrontos e desentendimentos e; as estratégias de controlo que
focalizam os objectivos, independentemente das vontades individuais e que faz o
uso frequente de regras e regulamentos. Para os profissionais do MCTESTP, a
comunicação interpessoal é fundamental na gestão de conflitos laborais, um dos
instrumentos centrais para as instituições públicas e, ou privadas, sobretudo
porque a participação e o envolvimento de todos é um dos pressupostos para o
seu êxito. O que para Kunsch (2003), coloca-se como sendo necessária a
utilização das ferramentas de comunicação correctas para informar e mobilizar
funcionários.
5. Conclusão
Em virtude da pesquisa, pode-se reter que
tradicionalmente os conflitos eram vistos como um mal a evitar a todo e
qualquer custo, daí que sempre que surgia era eliminado com base no poder e na
autoridade. Pressupunha-se que os conflitos eram resultado de comportamentos de
certos indivíduos indesejáveis. Esta era a visão tradicional e bastante
limitadora e redutora.
Com a evolução dos estudos, chegou-se à conclusão que o
conflito pode ser prejudicial, mas pode também trazer benefícios,
possibilitando o surgimento de ideias inovadoras. O desacordo aberto pode levar
a uma maior exploração de sentimentos, valores, atitudes e pontos de vista.
Actualmente entende-se que a existência de conflitos é útil para manter a
vitalidade das organizações e dos grupos e para as relações interpessoais. A partir dos aspectos teóricos revistos e da
pesquisa de campo realizada percebeu-se que os funcionários públicos consideram
os conflitos como sendo naturais e inerentes às relações interpessoais dado que
são necessários para gerar inovação, mudanças e para a melhoria de processos.
Porém, alguns cépticos, se distanciam em relação à possibilidade de que os
conflitos possam gerar resultados positivos para a instituição ou para os
próprios indivíduos, posto que estes lidam com as situações conflituosas de
forma pessoal, sem se preocupar em gerar mecanismos de solução.
Com esta pesquisa foi possível identificar que não
existem apenas conflitos explícitos, mas também latentes, onde nem sempre se
conhecem as reais motivações e nem é visível ou percebido por todos. Destaca-se
também que não existem apenas conflitos que podem gerar efeitos positivos, que
são os chamados conflitos funcionais, como também existem conflitos
disfuncionais, que trazem prejuízos e sentimentos negativos aos envolvidos.
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